Also wir hatten angefangen heute zu sprechen und nochmal die auch einzufangen und alle am Netz

daheim hatten eine Fragestunde gehabt und haben noch mal eine kurze Rekapitulation dessen gemacht,

was wir in dieser Vorlesung bereits behandelt haben. Zum strategischen Management und sind jetzt

gelandet hier, wo wir heute weitermachen wollten und sind wir jetzt eigentlich auch ziemlich pünktlich

um 4 nach 1, dass wir jetzt gehen wollen in unserem Strategieprozess hier in die letzten beiden

Phasen. Das wollen wir heute besprechen, insbesondere den Schwerpunkt legen auf die

Strategieentwicklung und Bewertung und ich hatte es vorhin gesagt, ein relativ knapp über Implementierung

und Kontrolle noch sprechen. Dabei haben wir stehen geblieben und da will ich jetzt auch einsteigen

und bevor die technischen Probleme begannen hatte ich versucht zu starten damit, dass wenn wir

Strategieentwicklung machen, dass das ein komplexer Vorgang ist, dass eine Strategie verschiedene

Facetten hat. Darüber hatten wir gesprochen als letztes und als erstes um diese Mehrdimensionalität

des Themas Strategie anzusprechen, kann man ganz einfach zurückgreifen mal auf ein Schaubild,

dass die verschiedenen Ebenen der Strategiebestimmung in Unternehmen abgrenzt und

schränken um müsste man sogar sagen nicht nur in Unternehmen sondern auch zwischen Unternehmen,

dazu gleich mehr. Denn wenn wir strategisches Management machen und das finden Sie durchaus

auch in Büchern von Kollegen zum Beispiel dem Kollege Hungenberg aus Nürnberg macht das so,

der hat unterschiedliche große Kapitel, in dem einen Kapitel schreibt er über Unternehmensstrategien

und was er damit meint ist der organisatorische Geltungsbereich dieser Strategie. Der organisatorische

Geltungsbereich hier ist also die Frage für die Gesamtorganisation, für das gesamte Unternehmen,

wie sieht da die Strategie aus, in welche Richtung soll sich dieses Unternehmen bewegen und in einem

zweiten Kapitel schreibt er dann über Geschäftsbereich Strategie, denn wir haben das

schon gelernt, auch als wir über Segmentierung gesprochen haben, die meisten Unternehmen haben

ja Geschäftsbereiche wie die Siemens AG, die kennen Sie, oder die BMW AG, oder General Electric,

oder auch Apple, die machen ja verschiedene Dinge und je nachdem in welchem Geschäftsbereich sie

sind, so die These hängt die Wettbewerbsfähigkeit dieser Geschäftseinheiten von unterschiedlichen

Wettbewerbsbedingungen ab, je nachdem wie die Lage da draußen ist, wie die Konkurrenzbedingungen sind,

wie die Umweltfaktoren sind, darüber hatten wir gesprochen und dann die Frage ist, was machen diese

Geschäftseinheiten, die oft eben auch organisatorisch abgegrenzt sind, darüber hatten wir gesprochen,

was machen die da draus und in welchen Geschäftsfeldern sind die dann auch aktiv?

Häufig wird der Begriff Geschäftseinheit auch mit dem Begriff Geschäftsbereich synonym verwendet,

aber ich hatte das, als wir über Geschäftsbereiche, Geschäftseinheiten, Geschäftsfelder gesprochen

haben, gesagt, das ist sehr sehr schwierig da in der Praxis, es gibt keine Einheitlichkeit,

wir haben gesagt, Geschäftseinheiten, SGEs sind organisatorisch abgrenzbare Bereiche,

die wir auch so finden in der Praxis und Geschäftsfelder sind eher gedankliche

Konstrukte, die die Frage beantworten, wie wir uns am Markt positionieren, welche Kundengruppen wir

mit welchen Bedürfnissen ansprechen, mit welchen Technologien, welchen Dienstleistungen,

das können Sie dann gerne noch mal nachvollziehen und das ist eine erste wichtige Unterscheidung,

die zeigt, dass man, wenn man Strategieentwicklung macht, hier auf mehreren Ebenen denken muss,

das sehen Sie auch, wenn Sie in die Firmen gehen, wenn Sie zum Beispiel eine Firma wie die Metro AG

nehmen, die ja viel in der Presse ist, die stellen sich die Frage, was wollen wir auf Metro Ebene,

Metro AG, Metro Group Ebene für Strategien verfolgen und dann haben die Geschäftseinheiten,

wie zum Beispiel Media Saturn oder auch Real oder Cash and Carry und das sind Unternehmen,

die sind in unterschiedlichen Geschäften unterwegs und die haben unterschiedliche Strategien.

Sehen Sie im Moment zum Beispiel Media Saturn, hat im Moment so die Strategie,

wir werden endlich mal auch online, das sehen Sie ja jeden Tag im Fernsehen,

jetzt geht der Mediamarkt endlich online, 10 Jahre später, sind Sie ganz stolz drauf,

war ja eine große Kritik des Kapitalmarkts, wie kann das sein, dass so eine Firma noch

nicht online ist und jetzt versuchen Sie das nachzuholen und das ist was ganz anderes,

wenn Sie sehen, wie der Turnaround barial funktioniert oder im Moment sogar ganz gut

geht oder wie die strategische Ausrichtung der Cash and Carry Märkte, der Großhandelsmärkte